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| “固特异”与“米其林”的渠道抢夺战 |
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| 2005-7-15 中国聚合网 |
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固特异服务中心将扩至300 柯达旧部翻版渠道神话
21世纪经济报道
7月6日，美国固特异轮胎橡胶有限公司的首家“授权服务中心”在上海水电路开业。随后三天，另外三家固特异授权服务中心相继在上海开业。
“今年年底，全国固特异授权服务中心将达到300家。”7月5日，也就是首家授权服务中心开业前一天，固特异中国区销售副总经理孟宪光告诉记者。
此番渠道扩张，固特异将拿出大小通吃的两套方案，一套方案是将目前已有的加盟店升级为“固特异授权服务中心”；另一套方案是吸引一部分小老板的5年“金鹰成长工程”。
目前，固特异的四位高管——全球总裁齐根、亚太区总裁皮埃尔。柯华德、大中华区董事长兼总经理曾新生及孟宪光，此前均供职于伊斯曼柯达。因此业内人士认为，固特异将发动一场类似于上世纪90年代柯达与富士的渠道战。
今年3月，在曾新生立即兑现50万元现金的奖励下，米其林上海多家加盟店集体“跳槽”至固特异。经过米其林一番苦劝后，上海3家驰加店经销商依然转投固特异名下。
渠道之争已经展开。
柯达军团再战江湖
“我们全都来自柯达，未来在轮胎领域出现类似柯达与富士的渠道战不足为奇。”曾新生说。
为抓紧时间完成300家的任务，固特异融合了当初在柯达时的做法：计划加盟的伙伴中，三分之二是有经验的老店，三分之一是新加入进来的。
“成为固特异授权服务中心的条件很简单。”孟宪光介绍，“有充足的业内经验、有符合条件的店铺位置、150平方米的商铺、25万元的资金。”
“未来两年半的时间内，扣除期间运营费用，预计授权服务中心能收回前期的25万元投资。”曾新生所言的投资回报预期，是在加盟之初，固特异根据加盟者店铺所处商圈情况和固特异内部投资回报系统程序所作出的理论分析。孟宪光坦言，“无法提供确切的毛利保障，仅作客观分析，加盟与否由投资者作最终决定。”
对于经销商来讲，眼前的利益和成长同样重要。孟宪光告诉记者，“我们来自柯达，对于轮胎行业，我们是新手。但对零售业，我们很熟悉，轮胎业的零售业务有待加强。最重要的是有办法让开业者盈利。”
盈利的一部分来自于让利。成为固特异的授权服务中心后，轮胎进货价比零售店进价略低，返利也会相对高一些。
另一部分盈利来自服务收益。固特异的授权服务中心集汽车装饰、保养、检测、损耗品更换、轮胎升级一身，极大地扩充了轮胎销售的内涵。
作为首家授权服务中心的水电路店总经理沈惠兴更有体会。自加盟以来，水电路店的销量增长20％。沈惠兴笑称，“这种轮胎＋快修＋精品的模式，会带来更多服务环节的利润。70％的利润来自于服务，30％来自于销售。”
两个巨头的军备竞赛
固特异在零售市场的扩张，很大程度上是冲着行业老大米其林而来的。固特异力图在中国从米其林手中抢占市场份额。
“我们不能等。”孟宪光认为，2004年至2005年是一个非常重要的时机。2003年至2004年配套轮胎和零售轮胎的比例是1：1，2005年零售总额将超过配套市场，最终会像发达市场一样，配套轮胎与零售轮胎之比为3：7或者4：6.加上整车销量10％以上的年增长率，如达到3：7的国际水平，零售轮胎的年销量增长率将超过50％。更何况，零售轮胎价格至少比配套市场高10％。
高利润、高销量，零售轮胎市场对任何一家轮胎企业，都是一个诱人的利润增长点。
目前米其林在中国的OEM原厂配套业务仅占其总销量的30％－40％，其余60％—70％为零售批发的替换胎市场。2004年，米其林在华配套胎与零售胎之比为6：4.在中国，包括斜交线轮胎和子午线轮胎在内的整个轮胎替换市场继续快速健康地成长，并且中国的子午线轮胎替换市场的发展势头远远超过了国际市场。
固特异和米其林都加大了对零售轮胎市场的关注。至此，固特异在中国已有130家经销商、50余家固特异金鹰店（类似米其林驰加店的高级品牌加盟店）。固特异对米其林的渠道抢夺战首战告捷。
固特异的速度让米其林感到了空前的压力。半年内开业300家，相当于每天以1.6家左右的速度开业。而米其林花了两年时间才在中国成立200家驰加店。
就在固特异宣布年底授权服务中心将达到300家之前两周，6月23日，米其林（中国）投资有限公司董事长祖杰宣布，年底米其林驰加店将扩大到250家。
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渠道耐力赛米其林能否笑到最后？
经济观察报 李志军 东莞报道
6月23日，米其林第200家驰加轮胎服务中心在广东东莞开业，与固特异、普利斯通等轮胎企业相比，米其林的渠道拓展攻势异常猛烈，但这并不代表米其林的渠道固若金汤。
上海一课
在当天进行的记者招待会上，米其林（中国）投资有限公司董事长祖杰等三位公司代表被记者问得最多的问题来自于上海市场。
今年3月5日，因为不满于一家新总代理的促销政策，当米其林的竞争对手拿着巨额奖金登门诱惑时，上海15家驰加店中有13家店撤下米其林的招牌，虽然他们中的大多数最终回到米其林阵营，但这起事件揭示出轮胎市场竞争的白热化，同时也暴露出米其林在其渠道管理中尚有被人可乘之隙，引起了米其林自上而下的高度重视。
通过上海一课，米其林受到了打击与刺激，他们或许不会改变敦厚温和的对外形象，但我们却能够明显地看到其内部应变的紧张提速。
米其林轿车及轻卡轮胎替换市场分销部经理单嵘认为，上海事件是一个正常的市场现象，“不止在上海，包括在国内和国外的很多地方都是非常常见的。对于轮胎行业，也会存在店和店之间的争夺。”
毫无疑问，在目前进入国内的轮胎巨头中，米其林是渠道网点最多的一家，到2005年底，米其林驰加店将达到250家，但是随着轿车在中国家庭的风暴式普及，轮胎企业竞争已迅速延伸至替换市场。固特异、普利斯通、锦湖等厂家急于提高布点速度，而最简易的一个办法就是挖对手的墙角，这既省去了遴选入围者的调研功夫，也不必再为新店选址，可谓不战而屈人之兵的上上策，米其林的渠道网立即成了被蚕食的目标。在上海事件后，有3家驰加店最终就转到了竞争对手旗下。
虽然竞争对手的操作手法有恶性竞争之嫌，但市场上分秒必争，一向做事谨慎内敛的米其林如不出击，必将继续处于被动境地。对此，祖杰承认，如果米其林任由这种情况发生，不加强渠道掌控力度的话，渠道会面临被冲散的危险。
米其林的分销渠道像一座金字塔结构，最下面一层是最普通的零售店，第二层是米其林的选择零售商、指定零售商，最上面的一层就是驰加店，驰加店是金字塔的顶尖，米其林现在希望通过帮助更多的经销商尽快升级为驰加店来巩固双方深度的合作关系。单嵘说，“对于加盟商来说,我们能给他们的不是一笔钱，而是共同发展的技能与机会。”
因为作为一个驰加店的加盟商来说，不需要任何的加盟费用，仅仅依靠一个为期3年的协议来维系的关系，是很容易被其他竞争对手优厚的条件所吸引的，商人以逐利为天职，米其林的大多数驰加店主正是因为看到长远的利益才愿意追随。
领跑之道
米其林第200家驰加店老板邱淦林在2003年加盟米其林，开设了当时广东的第一家米其林驰加店，“之前的老店是很传统的轮胎店，就像一个仓库一样，消费者去了之后感觉会很乱很脏，”邱淦林说，“加入驰加后，一两个月之内店内的形象就得到了改变，消费者的构成也发生了变化，现在去店里的中高档车增加了很多。”两年后的6月23日，邱淦林选择了再开一家驰加店。
能得到增值服务是邱淦林等米其林经销商感受最明显的地方，米其林比较宽容的多品牌经营策略也避免了经销商经营单一品牌的风险忧虑。多品牌经营策略不仅包括米其林旗下三个品牌，还包括其他企业的品牌。“在中国我们有三个品牌在销售，米其林、百路驰和回力，这三个品牌的定位是不一样的，米其林针对高端市场，百路驰针对越野、改装车辆，满足追求速度与驾驶乐趣的消费者的要求，回力则是定位大众市场的一个品牌。”单嵘表示，“另外一个突出的特点就是除了米其林自己的品牌之外，我们还有其他厂商的品牌也在驰加店内销售，这样，我们销售的产品所覆盖的消费群体是非常广的。”
大连驰加耐跑店店主党玉龙认为，渠道的竞争，不在于是否能把某一家零售店变成自己的品牌零售店，或者把某家店的招牌变成自己的招牌，而要看它能否最高效率地服务消费者。
米其林对渠道合作伙伴的寻找与管理完全基于双方长期的信任，“包括选择零售商和授权零售商，他们把自己的服务和专业性做到一定水平的时候，我们会选择他们、帮助他们加入到米其林渠道中来。”祖杰说。
所有的这些合作，不是由批发商来开办驰加店，而都是米其林直接跟零售商合作。跟竞争对手的网络不同的是，驰加是由独立的零售商去运作的，而不是选择批发商来运作这个网络。当然，尽管米其林对于零售商的加盟不收取任何费用，但是一旦有零售商选择不与米其林继续合作，米其林仍可以向零售商收取相应的违约赔偿，如店面装修费用、市场推广费用、软件安装使用费用等。
“米其林在轮胎市场上是绝对的领导者，我们有市场上最先进的驰加网络，这样既帮助了消费者在服务产品品牌选择方面的需求，也满足了零售商在零售上有一个强大的品牌支撑，我们在这些方面都做到了，而且做得很好。只有少数的合作伙伴因为某些原因不能跟我们长期合作，而我们对未来中国的渠道发展非常有信心。”祖杰表示。 |
| （责任编辑：丁玲） |
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