产品和服务各有所长
在产品定位上，多乐士与立邦略有差异，多乐士的突出特色是它的六千多种颜色，ICI的电脑配色系统可调配多达6134种颜色。早在2003年，ICI就在中国推广其调色店概念，2003年在全国开设了200多家调色店，2004年达到500家左右。
据称，ICI集团在中国市场的目标是在6年内超过立邦漆。2003年多乐士在中国市场的占有率有为13％，而立邦漆的占有率在20%左右。为了达到超越立邦漆的目的，ICI加大了对中国市场的投入，色彩是其一个重要策略。仅2004年，他们已经为中国的零售店配置了近400台价值在几十万元左右的调色机，力争靠自己在色彩方面的优势赶超立邦漆。但是，在这方面，多乐士并不敢掉以轻心，因为立邦模仿得很快。
在2004年底，多乐士全球市场经理巴顿女士在北京发布了2005年涂料市场的流行色时指出：目前有一些主要竞争对手在抄袭该公司巨资研究的色彩体系。“竞争对手抄袭我们研究成果的手法非常高明，通常会将颜色的命名略加修改后就推向市场。”而对于这种做法，ICI自称也非常无奈。
与此相似，立邦漆在防霉性以及抗酸碱性等硬性指标方面，一直是国内涂料市场上的一个参照标准。于是，立邦在其广告中，把自己产品的抗污、防水、弥盖细纹、耐擦洗、遮盖力以及抗菌性等特点做了自信展示，而广告中作为对比的“某多合一品牌”则直指多乐士多合一。
在销后服务方面，立邦公司于2005年7月新近开发了一种专用扫描仪——BEEP扫描仪。公司要求每个专卖店对售出的每一桶漆都必须扫描条码，并将数据当天上传至总公司，以此跟踪产品去向。据了解，每一桶立邦漆都会有全国惟一的编码。当扫描信息传到公司总部时，每一桶漆的生产时间、型号、质量标准、流向哪个专卖店，然后在何时、何地由哪个专卖店的哪个营业员售出等相关信息都会自动记录下来。消费者可以通过公司驻各地办事处热线查到自己所购产品的相关信息。目前市场上应用BEEP扫描系统跟踪产品流向的只有立邦一家，在这个技术运用上又拔头筹。
但是，根据这二家企业你追我赶的声势来看，估计多乐士不会掉队太远。
总之，尽管在产品定位、广告宣传、渠道策略等方面，多乐士与立邦都打得难分难解，但是，在目前我们还没有看到二者在价格战上有一些出手的动作。而且在业内人士看来，这种竞争还处于起步阶段。“因为中国的市场太大了，大家彼此都在以几乎50％的速度增长，交战的双方各自有有自己独特的产品定位，每个人都本着先做好自己的事情。”慧聪网涂料行业总经理郭喜鸿说，“现在应该还是涂料企业跑马圈地的时候”。
杨逸坤 小档案 - 老将杨逸坤
立邦涂料（中国）有限公司总裁杨逸坤是从新加坡立时集团派来的，他不仅是立邦涂料（中国）有限公司总裁，也是立邦中国下属几家企业的董事长。他负责立邦中国市场有着多年的经验，可谓是立邦的“老人”了。
伍健贤 小档案 - 新兵伍健贤
卜内门太古漆油中国总裁伍健贤不仅是多乐士的新老板，刚刚就任ICI中国公司总裁不到一年，而且他也是涂料行业的一名新兵——此前，他是飞利浦照明中国区总裁，再往前6年，他是飞利浦照明的亚太区市场部总监。
伍健贤，这场涂料霸主挑战赛的新兵，虽然没有本行业的经验，但是他作为职业经理人的业绩也是功勋显赫。他曾在一年时间内成功扭转飞利浦澳大利亚公司15年的亏损局面。他的法宝是：与竞争对手做朋友。
在伍健贤担任澳大利亚公司总经理时，他发现公司的账面之所以亏损严重，并不是因为产品质量差或者价格过高，而是渠道没有铺开。在这种情况下，伍健贤想出了一个“和竞争对手做朋友”的主意——把竞争伙伴邀请到公司来谈判，要求和对方一起来做市场。把飞利浦的产品放在竞争伙伴的渠道上。在三番五次的谈判之后，竞争者同意了，飞利浦照明的产品开始上对方的轨道。公司的业绩也奇迹般地上去了。
这段经历给伍健贤的启示是：在商场上其实并没有敌人，大家其实可以一起把蛋糕做大。对于与立邦的竞争，伍的看法依然是：“它是一个令人尊敬的好公司，市场竞争在所难免，但根本用不着厮杀，因为这个市场这么大，大家完全可以共容。”
和老将杨逸坤一样，刚上任的伍健贤也留意到了中国消费者的精明。“在卖场，我发现一个中年妇女在卖涂料的地方不停地记录。她用一周的时间，每天跑一家卖场，将所有内装饰漆的品牌、价格、主要性能一一排查，再拿回去跟老公、女儿商量。”
面对如此精明谨慎的消费者，相信无论是新兵伍健贤还是老将杨逸坤，他们都不敢掉以轻心。
重新定位对手的强势
文/邓德隆、火华强
立邦和多乐士的竞争故事，再一次证明了抢先占据顾客心智的重要性。立邦率先打响乳胶漆品牌，成功占据了潜在顾客的心智，赢得了可持续竞争优势。多乐士一招落后，招招落后，尽管投入巨大资源，由于缺乏与立邦针锋相对的战略定位，始终处于下风，依然屈居第二。
立邦成功的核心原因，是它抢占了潜在用户心智中对乳胶漆品牌的认知空白。1993年，立邦在上海投入了3千万广告，第一个在电视上做涂料广告，随后每年把销售的12％投入广告。由于当时在顾客心智中，乳胶漆品类还未有品牌占据定位，立邦的广告攻势使得立邦能迅速进入顾客心智，顾客在潜意识里面就把立邦和乳胶漆联系在一起。
立邦在顾客心智中成为乳胶漆品类的领导品牌，其中的好处不言而喻，当顾客想到购买乳胶漆时，就会首先想到立邦，并且把立邦作为最优购买选择。
待到多乐士上市时，立邦早已经在顾客心智中占据了乳胶漆的定位。尽管多乐士只落后立邦一年时间，却由此错过了最为宝贵的战略时机。顾客心智一旦形成认知，就难以改变，因此尽管多乐士在广告上的投入也很大，却难以撼动立邦乳胶漆在顾客心智中的地位。
多乐士的产品攻势也无法见效，因为立邦不断在乳胶漆上汰旧换新，为自己确立了技术领先的形象.即便多乐士产品暂时领先，只要立邦即刻跟进，顾客心智还是会偏向立邦，这是领导品牌的又一个优势。立邦在顾客心智中的领导品牌优势，压制了多乐士的发展，使其一直落在后面。
立邦和多乐士的故事，正是牙膏业佳洁士和高露洁故事的重演。高露洁比立邦更有心机，它在中国顾客的心智中抢占了原本该属于佳洁士的定位。在美国，佳洁士是防止蛀牙的第一品牌。然而早在1992年高露洁就发现，中国众多牙膏做的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等，功能都诉求还时常变来变去，而对牙膏类别中的“防止蛀牙”定位却没有一个品牌全神贯注去抢占。结果，高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。几年以后宝洁反应过来，用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁，结果屡屡落败。
但领导者并非永不可破，它常会自己击败自己。立邦在乳胶漆上领先后，开始忘其成功之道。立邦如今不再是单纯的乳胶漆，它已经推出了木器漆，如地板漆、家具漆等产品。立邦的这种做法，无异于是在破坏自己的品牌根基，为竞争对手创造机会。
木器漆会逐步稀释立邦在顾客心智中代表了乳胶漆的清晰认知，而一旦立邦不再代表乳胶漆，其品牌的根基也将毁于一旦。实际上，立邦在乳胶漆上的份额还不大，具备很大的发展空间。立邦的最佳策略是持续聚焦在乳胶漆上，通过收拾杂牌进一步做大市场份额。待取得绝对的主导权之后，再开辟第二战线，推出第二品牌来经营木器漆。
多乐士作为乳胶漆第二品牌，其最佳出路是重新定位立邦。多乐士应该首先找出立邦在顾客心智中的强势，然后通过重新定位对手的强势，从而从立邦强势的反面确立自己的独特定位，以此鲜明地把自己和立邦区隔开来。唯有如此，多乐士才能赢得潜在顾客的认同和选择。这方面江中健胃消食片就是个好榜样。它首先分析了领导者西安杨森旗下的吗丁啉的强势在于“疗效好，医生第一推荐”，于是将其强势重新定位为“重度用药”。然后从其反面确立自己的定位“轻度胃药”，再通过提醒消费者“胃痛不是病，不宜用重药”来扩大其市场。3年间，该战略使江中健胃消食片反超吗丁啉，成为了OTC肠胃药的领导品牌。
正是立邦在乳胶漆上的心有不专，为多乐士创造了机会之门。可惜多乐士显然没有看到其中的战略机会，相反也学立邦推出了木器漆，陷入了同样的战略陷阱。多乐士如此做法，很难打造强势第二品牌，更难以超越立邦。
