作者：翟继业
关键字：富菱化工
来源：期刊
发表时间：2010
简介：    与三菱合资之前，富菱化工属于典型的苏南地区传统的乡镇企业，1986年开始建设，2000年开始与三菱商社中国投资有限公司合资。目前157人，主要生产是不饱和聚酯树脂，大家衬衫上的纽扣十有八九是我们的产品做的，女同志用的发夹百分之百是我们的产品做的，另外也有部分军品。产品的下游客户很多，大约有几万个品种，如人造大理石的台面，国家标准就是采用我们公司的标准。这几年，富菱化工由于发展比较快，管理上面临着相应的提升压力，这时富菱化工想到了上马ERP。

戏剧性的选型

    当时我们并不知道什么叫ERP，也没有这个概念，但是在与日本人两年的谈判中发现了一个问题m-m中国企业与世界企业的差距究竟在哪里? 日本人经常提出一些问题，需要企业拿出数据回答、分析和判断，但我们经常会出现一个问题，一个中国99％以上的企业都会遇到的问题 就是马上拿不出数据，即使马上拿出来的数据，一是不准确，二是数据之间是矛盾的。所以我们倒过来看，中国企业还有一个最起码的人门课没有上去，就是基础管理。丰田公司的首席顾问也曾谈到这个问题：要想知道企业到底是怎么回事，你先把企业的数据很及时地拿出来，包括物流、资金流、信息流等各个方面，而且要看这些数据是否具有匹配性。

    这期间我们也一直在想，通过什么手段使自己企业的基础管理能够提升一步。一个很偶然的机会，在媒体上看到联想上ERP，觉得非常好，库存压缩、周转加快、对市场的快速反应、资金的高效运用等等，这是中国普通企业最最缺乏的，特别是成长型的中小企业。于是，我就打电话联络，后来上网一查才知道，做ERP的很多。

    在接触到ERP之后，就开始进行选型，我们当时的想法非常简单，就是想解决一点问题，其它事情都没有考虑。

    第一次接触ERP，是某IT公司给我们讲SCALA软件，公司26名主要管理人员都在，我们当时不知道什么叫ERP，只想解决一点问题，其他都没有去考虑。但是第一次讲就给我们很大的打击，大概2个小时的时间，26个人中最后就剩下了2个人没走，一个是我，我是老总，不好意思走，还有一个是计算机室的人，人家来讲课总要有个端茶倒水的人，所以也没好意思走。为什么会出现这样的问题?我个人的印象，第一是定位不一样，它是定位在国外的中小型企业，年营业额25亿美金，我想对于中国绝大多数企业来讲，这是一个比较遥远的概念。第二个问题，就是讲解人用了两个小时把数据库一层层打开，讲ERP内核怎么构成，数据相互之间怎么接口，大家听了之后，感觉好象与自己无关。

    第二次是U8，第三次是K3，他们主要讲的是怎么管钱，我们当时想钱可能是个问题，但决不是最主要的问题。

    到浪潮去讲的时候，我们已经没什么信心了，可总经理让开会，大家又不敢不来。但是令我们感到意外的是，浪潮首先没讲软件，而是先分析了“中国企业在运营过程中可能存在的问题”，这些问题是很泛泛地讲，现在回想起来，只是罗列了中国企业存在的一些比较典型的问题，肯定我们也有。所以大家一想，我们也是这么回事，要解决的也是这个问题。第二个话题才是如何通过浪潮的软件解决这些问题，这点对我们当时的吸引力非常大，第二天便去参观了浪潮的应用案例。当时去看了上海金星，虽然去看的人并没有完全弄明白ERP是怎么回事，但听金星介绍他们营销系统的应用效果，感觉非常不错，上马ERP项目就此确定下来。

    实际上前期进展很快，我们有一个特点是没有手工帐，背水一战，非上不可。但是对很多东西估计不足。富菱实施ERP的过程在中国的中小型企业中非常有代表性。第一，就是我们没有搞前期的流程再造，国外搞ERP一定会有专业的顾问管理公司帮你做， 中国的中小型企业绝大部分不会请，因为要解决什么问题，存在什么困难，他们自己很清楚。第二，ERP上的过程中遇到的最大问题，是浪潮现有软件的流富菱化工的信息化之路程和富菱现有的工作流程之间的差异性，是企业往软件上靠，还是软件向我们靠?我相信浪潮的软件产品一定是总结了很多企业管理的精华，但这并不意味着能够覆盖所有的企业，特别是中国的中小型企业，因为中小型企业的灵活度相对比较大。

ERP试行立竿见影

    2001年的7月31号是富菱公司非常惊心动魂的一天。原本确定8月1号上线，但是到7月31号早晨还有61个问题没有解决。原因有几方面：第一是前期录入的错误，需要修正；第二是有些流程还没有定下 第三就是大家还不习惯，觉得太麻烦，还没有协调好。那天早晨八点钟开会，我一听有61个问题，脑袋一下就大了，心里做好了撤退的准备。那天八个小时我们开了九个会，四十分钟一个，每个会讨论解决多少问题，怎么解决，最终到下班的时候，还有七个问题。

    八月份的试点就在忐忑不安中进行着，谁都不知道会是什么结果。31号的月结，只差了一分多一点，结果虽然理想，但我们不明白这一分钱差在哪里。01年的最后一天，我们挑灯夜战，从早晨八点钟干到凌晨两点半，年结之后，差了四分钱。现在想想是很可笑的事情，无非是小数点各个模块中设置位数不一样产生的错误，是很低级的错误，但当时并不知道，因为没有这方面的经验。02年、03年一路下来，系统运转得非常正常，大家的感觉也非常好。

    实施过程中其实也遇到了很大的困难，我印象很深的一件事，就是7月31号，一个实施的小姑娘站在走廊上，被人骂得哗哗直流眼泪。为什么? 因为你打破了企业原有的很多框架结构。现在大家也骂人，服务器只要停两分钟就有人骂，因为大家已经离不开ERP了。

    为什么离不开? 因为通过这个ERP系统，企业的各个管理环节，人财物产供销，真正是“尽在掌握”之中，企业实现了一个飞跃性的发展。不仅市场反应快了，库存降低了，资金利用率提高了，企业中的人际关系也有了很大改善，团队精神大幅度提高。很多上ERP的企业可能没有想到这个问题，中国传统企业中尤其是中小型企业，大家都是看老板的脸色行事，打着老板的名义做事，企业内部流程靠人际关系来维持，这是中国初级企业中一个很重要的特点。上了ERP以后，大家面对的是数据流，是一张张单据，工作由过去的糊弄老板变成了必须面对现实，人际关系大大减轻了。

    当然，经济效益也有了很大的提高。与同行相比，我们过去的库存平均是47天，因为有了ERP，降到平均2天，最短时曾经到过两个小时，资金周转大幅度加快。有个同行，他用了2900万美金，一年的营业额还只达到富菱的2／3，而富菱却用160万美金做到了5个亿，包括固定资产在内，所依靠的就是ERP带来的精确的管理，精益化管理，高速的周转。不是说零库存就是高速，像我们用的一种苯乙烯原料，就曾三天涨了5000块钱，零库存做得起吗?所以只有合理地控制库存。过去大家上ERP的告诉我，ERP 最大的好处是可以降低库存，我说错误，ERP最大的好处是可以精确地控制库存，不是降低库存。

中因特色不是空话， 是实在的

    为什么中国的企业能够在中国生存下去?很大程度上是认识了中国客户的需求是什么，中国的市场是什么。以浪潮ERP为例，它的产品中有个回款单，不要小看这张回款单，应收账款的控制是企业非常头疼的问题。应收账款产生的原因，一是我们国家的信用机制、法律机制还不健全，二是企业中的内部管理不到位，控制不到位。控制需要手段，过去都是手工帐，没有进入流程化和科学化的管理。现在，只要销售人员看到自己的回款单名下还有没有未核销的账目，这就是可能产生坏帐的损失，是要重点控制的东西。

    而我们以前遇到过的SCALA软件，在某种程度上可能要比国内软件好，因为毕竟是先驱，但在适应中国国情方面还有很多欠缺。同样是回款单，它的回款单财务记帐以后是隐含不掉的，还留在销售的帐上。我了解的同行中就曾经出现了这样的问题，一张30万的电汇单据，企业看到了就做了帐，财务部门开了发票，仓库把货发过去了，可是过了三个月，这笔钱还没有到帐，也没有办法查。因为每月都有几千张单据，后来发现这是一张假电汇，对方撤单了。

    我曾和从荷兰来的SCALA专家谈起对此类问题的控制方法，我告诉他们，我们使用的软件中回款单财务记帐后会自动销掉，这在我们行业内是第一家，我们公司规定7天不到帐就要去查。他说怎么知道7天，几千张单据啊?我说你这单据为什么不销掉?他说SCALA不允许销掉，因为在他们国家没有人撤单。也就是说，中国的软件不仅要考虑到流程的管理，还要考虑到各种意外，外国的软件怎么可能有这样一种环境呢?这是中国特有的市场机制决定的，这就是不同的需求。现在我们用浪潮ERP软件，其中的一些要求、需求，可能当时觉得很奇怪，但是现在看来是富有实效的。

ERP： 是技术还是管理?

    站在制造业的角度，我认为目前对ERP的认识还有很多误区。

    第一，ERP到底是技术，还是艺术或者管理?我觉得ERP首先是管理，它推行的是管理理念和管理艺术，而不仅仅是计算机技术。为什么ERP要搞流程再造? ERP是管理的平台，而流程再造又是ERP能够实施的重要平台。ERP是企业运营的软件，是保障企业如何能做出好产品的软件，而不是做产品的软件，就象ISO9000，它是质量保证体系，并不解决某一个产品的质量问题，但是它运行过程中可以保证整个经营体系运行的稳定性。ERP也是一样，它首先是企业的管理平台，同时又是企业的管理思想，它必须和企业的管理战略相融合，才能发挥作用。所以ERP不是技术，也不是单纯的IT软件。

    第二，ERP生存的动力和原点不在IT公司的机房，而在于制造业企业的生产线和办公室，这应该成为ERP发展的起源。只有从制造业企业的实际需求出发的ERP才能够成为真正的ERP。做ERP首先要做的是管理，软件企业要多研究企业的运营管理，以及通过什么途径需要什么资源能够提高企业的发展前途。经过这些砺炼出来的ERP软件，一定是企业最适合和需要的。

    第三，只有根植于制造业的ERP才有生命力。前几年喊新经济，喊信息化，我个人认为有一个误区，就是大家把美国的新经济表面化了，把整个美国经济的发达归结于计算机工业的发展，这是片面的。我经常举个例子，世界有名的美国电气有个财务公司，它赚钱的方法之一，就是用每天到帐的钱去炒全世界的外汇、股票、期货，资金不停地流转。它靠什么这样做?在中国，从信用社汇到交通银行一笔钱，从济南到江苏的江阴要走7天，这种效率下，靠什么提高资金运营能力? ERP也好，IT也好，实际上是社会经济的神经系统，靠着这根神经系统把距离大大缩短，实效性大大提高了，所以美国的经济就好在它的财富总量、资源总量并没有发生变化，但是因为有了新经济的技术，使它在相同的时间中把所有资源的运转效率几十倍几百倍地提高了，整个社会效益就发生了本质性的变化，这才是新经济的起码的概念。新经济一定是传统经济的加速器，它的生存、发展、生命力一定是根植于传统企业，同时改造传统企业。我们过去要有4000万、6000万的贷款来支持2个多亿的销售，因为库存在40多天，现在有2000万人民币就可以支持5个亿的销售，靠的就是有一根神经，每时每刻能把资源得到最大有效的利用，这根神经就是IT产业提供的技术。